无论是中、短期的模式跃迁，还是长期的利他式价值创造，最终目的都是如何顺利地穿越周期。折扣店、百元店、SPA业态（自有品牌专业零售经营模式）和二手经济作为抗周期的典型商业模式，对于目前中国经济的大环境有着很强的参考意义。
从经济形态上来看，中国虽然还没有真正跨过工业化的成熟阶段，但城乡多元结构的存在让城市过早地和国际一线都市的形态靠拢。每次经济危机到来时，城市为了追求经济软着陆而对下沉地区实行危机转嫁，使得中国下沉市场目前依然处于和城市发展相差几十年的形态。所以这也是时间机器理论在这个大环境中能起作用的原因。
从人的形态来看，中国下沉市场的消费群体和日本进入消费降级趋势中的群体在众多特征上有一致性，比如可支配收入低，消费者关注性价比。但也有些许不同，比如日本是由奢转简，中国是从无到有，所以一味地把日本消费降级业态的终极形态照搬到中国是不适用的，很多创业者都犯了这样的错误。
正确的逻辑应该是用日本消费降级的业态切入中国的下沉市场再做消费升级的改造，并且重点关注这些企业从0到1的崛起，列举上述业态从1到10甚至是从10到100的可能发展形式，并演绎到中国为中国企业所用。
这里我选取了两个在上述领域做得非常成功的企业，来研究它们是如何在“人、货、场”的变迁中乘风破浪的。
说到消费降级，堂吉诃德无疑是最有代表性的企业之一。1974年，日本陷入布雷顿森林体系被打破后的第一次世界性经济危机，也意味着日本经济高速增长时代的终结。
当时刚从日本私立双雄之一庆应义塾大学毕业的高才生—堂吉诃德的创始人安田隆夫（以下简称安田），抓住时代高速发展的红利加入房地产行业，却不料入职10个月后公司就倒闭了。为了糊口，安田曾一度整天混迹于街头棋牌室，以“浪人”自居。但心有不甘，因为不相信命运，安田拿出仅有的800万日元开始了自己的创业生涯，却在行业选择时陷入了迷茫。餐饮行业启动成本低但自身并没有与料理相关的专业技能，服装行业虽然相对稳定但自己没有时尚嗅觉也不适合，想来想去好像也只有卖杂货适合自己。
因为经济低迷，大量公司倒闭，当时零售市场上突然出现了一种折扣店业态来处理倒闭公司和工厂的尾货库存。因为考虑到消费降级是不可避免的趋势，但市场上只有百货、GMS（综合超市）等零售业态，很难满足人们对于极致低价商品的需求，所以安田决定将800万日元用来开折扣店。起初安田是以二手店的形式在做，因为商品便宜且质量上乘，比较符合当时收入缩水但审美还在升级的大众群体。但因为卖二手商品需要向派出所提交众多证明且流水也被监督，于是放弃并向尾货折扣店转型。第一家店开在东京杉并区，临街而开仅有20多平方米，起名叫“泥棒市場”（以下简称小偷市场），之所以起这个名字不是因为店内的商品都是偷来的，而是想让用户体会到商品线：利用营销的极致差异化策略破局
从0到1的破局阶段，小偷市场非常不易。一方面是因为安田没有任何开店经验，另一方面是因为当时、伊藤洋华堂等零售企业正处于全盛时期，小企业难以正面向其发起挑战。因此，小偷市场只能依靠极致的差异化战略。当时安田把差异化主要集中在营销策略方面：第一，压缩陈列。和易寻、易拿、易买原则相悖，将采购来的商品以无序的逻辑堆积摆放，创造一种寻宝的乐趣，同时在价格上突出“激安?”（极度便宜），进一步放大用户的惊喜感，并转化为实际消费行动。第二，“POP（卖点广告）洪水”。虽然尾货商品相对非标，但是实际上潜在利用价值较大，因此如何把其潜在价值最大化，使潜在毛利最大化很关键。安田将商品的亮点和价格绘于每一个货架前的海报上，证明商品童叟无欺的同时，用一些夸张的绘画表现形式把亮点信息传递给消费者。第三，深夜运营。日本进入经济的高速增长期后，上班族白领逐渐增多，城市生活节奏越来越快，夜生活也开始逐渐丰富，但相应的服务业态并没有跟上（20世纪80年代日本夜间消费比例占20%，20世纪90年代上升到50%）。安田敏锐地发现了这一空白市场，于是把门店营业时间延长到深夜，且相比于白天购物目的性强的主妇，夜间消费者更注重娱乐消遣的消费体验。此外，安田还成立了一家做 ToB业务的公司—Leader，向上游的大型制造商采购尾货，相对也减轻了门店的库存周转和上新压力。
之所以说堂吉诃德从0到1非常艰难，是因为上述策略每一步都是安田面对业务难题时为了存活下来而选择的无奈之策。比如压缩陈列，是因为传统的摆货方式很容易引导人们有目的性地寻找商品，并理性思考尾货本身的公允市价。
在这样的情况下，成交率和毛利都不会太高，因此安田选择了无序堆放的陈列逻辑。上述三点策略最终形成了协同闭环，奠定了未来40年堂吉诃德门店运营的基本思想。
1989?年?3?月，堂吉诃德（名字由小偷市场正式更名为堂吉诃德，寓意为像堂吉诃德那样即使面对十分强大的竞争对手，也能一直坚持为了梦想不停战斗）一号店在东京府中开业。但不幸的是第一年销售额远不及预期，只有5.1亿日元，此后安田迅速调整策略并成功完成了公司从1到10的转型，过程同样艰辛但打法依然非主流。
随着 Leader业务的逐渐稳定（年销售额突破60亿日元），安田认为时机已到，于是开始做堂吉诃德的1.0大店模型。和小偷市场的店型不同，大店的门店面积近500平方米（受大店法限制），所以理论上年销售额能轻松突破15亿日元（以50平方米实现2亿日元的小偷市场门店为原型）。但因为这一改变跨度太大，虽然供应链可以跟得上，可如何在500平方米的大店里复制10个50平方米的小偷市场，更多的是解决好运营和管理上的问题。因为整套运营策略没有成为体系被执行，第一家店第一年出现了巨额亏损。
因此在?2.0?的第一阶段，安田考虑的是如何提升运营和管理能力来打平盈亏。但实际操作过程也并不顺利，以压缩陈列为例，无序堆放的逻辑本身是依靠理货者对于商品和用户需求的感知，并非一套可以规范化的模型。因此安田每次堆放完让理货员模仿，理货员都很难堆出他的效果。一次不行两次，两次不行三次，且500平方米的大店有着相当多 SKU（最小存货单位）数量的商品，最终安田决定放弃一对一的言传身教。
俗话说“授人以鱼，不如授人以渔”，那不如把权力下放，让每个理货员都像当年做小偷市场的他一样，靠自己的努力去磨出一套属于自己的无序堆放逻辑。
这一策略虽是无奈之举，但效果却十分出众。首先，权力下放的升级版是让一线人员自己把控整个进销存的PDCA（Plan—Do—Check—Act）流程，这会使得堂吉诃德的店再大，SKU数量再多，也可以化繁为简，因为战斗单元被最小化了。其次，安田导入了更加快速的晋升制度—店员 Battle制度：店员可以自由选择竞争对手；对手应战后，双方设定统一规则及目标，并设定统一完成时间；根据业绩完成情况和竞争胜败结果决定晋升；晋升制度由一年一次改为半年一次。
其间，堂吉诃德在商品策略上也做了相应的调整。因为大店开业，SKU数量需要迅速填补，且摆放密度极高，所以在商品结构上，安田选择从外部采购一些爆款品牌商品和与工厂合作的 OEM（代工）商品来引流。后期，这部分商品占比通常在60%左右，但价格为市场最低价的9折。其余商品依然为尾货商品，占比在40%左右，但毛利率在70%以上。其实就是，一方面做到客流最大化，一方面做到毛利最大化，最终实现整体赢利。事实证明，让一线听得到炮火的人做决策的制度和商品策略的调整起到了很好的效果。
1993年，随着日本危机的破碎，整个社会进入真正的消费降级阶段，作为向人们提供极致低价商品的主要渠道，堂吉诃德府中店的销售额快速增长并突破20亿日元。紧接着堂吉诃德的第二家店在东京杉并区开业，1995年开始多店铺扩张，1996年全店铺销售业绩突破100亿日元。扩张速度也受到房地产价格大幅缩水的影响而加快，逆周期的商业模式让堂吉诃德在这一时期低价收购了大量、伊藤洋华堂等 GMS企业的优质地产资源作为储备，一部分用作自营开店，一部分用作外部租赁。
最终，堂吉诃德确立了自己在1到10阶段的竞争壁垒：CV+D+A，即? convenience（核心地段大店的便捷性体验）+?Discount（折扣店的价格）+?Amusement（娱乐性），把购物体验从1+1=2变为1+1+1=∞。
从单店销售规模来看，堂吉诃德相当异类甚至恐怖，自从府中店年销售额达到20?亿日元之后，几乎每家店都以同样的规模在扩张复制。而同期如日中天的优衣库和大创等同样主打极致性价比的企业，单店最高也仅为堂吉诃德的1/4。
2000年，仅有10家店规模的堂吉诃德在东京证券交易所二部上市；2002年门店数突破50家，销售总额突破1000亿日元。
对于任何一家企业来说，从0到1往往是破局，而从1到10是建立模式壁垒然后克服增长瓶颈，从10到100则是合纵连横，并防范行业的系统性风险。所以第三阶段的第一步便是通过既有供应链能力，以自建、收购的方式创造跨界业态，来实现业态的横向扩张和风险对冲。
鉴于当时日本线下零售业态的百花齐放，便利店、药妆店等业态迅速崛起，堂吉诃德在保持原有竞争能力的同时也在不断吸取它们的优势。比如以便利店的小业态+便捷性为出发点，结合堂吉诃德的商品力和运营力，它打造了一个叫? Picasso的业态。这个融合业态的特点为：小商圈内高人流核心区域开店，门店面积300—500平方米，品类以刚需日常用品为主， SKU数量1万—2万。比如以购物中心的业态多样、一站式服务为出发点，融合堂吉诃德的24小时运营能力，它又打造了一个叫 Paw的业态，这个融合业态的特点为：24小时营业，配有购物、餐饮、服务等20余家商家，2000平方米的小型购物中心。
除了做融合业态，堂吉诃德也不断地通过收购来实现产业扩张。其中最典型的案例便是对于长崎屋的收购。长崎屋是日本一家地方性的 GMS企业。受城镇化加速的影响，日本中低线城市出现人口结构的过度老龄化现象，直接影响了当地零售业的发展。
当然，GMS的衰落还有很多别的原因，比如便利店和药妆店的崛起，其中最致命的还是经济危机。长崎屋在1990起开始出现亏损，此后亏损扩大，营业收入和净利率快速下滑濒临破产，2000年申请破产保护后但持续低迷，直至2007年被堂吉诃德收购。收购后，堂吉诃德一方面帮助长崎屋偿清债务，另一方面对其进行大刀阔斧的改革，并成立新的融合业态—M ega?Donki。首先在品类上，堂吉诃德把传统? GMS主打的食饮生鲜、日百杂货扩张到全品类，保持堂吉诃德一贯低价的风格，把单店? SKU?数量扩大到6万—10万，基本可以覆盖所有围绕生活相关的消费品，相应地门店面积也扩充到了9000平方米以上。其次在门店运营上，堂吉诃德把压缩陈列、“ P O P洪水”、深夜运营等策略导入长崎屋，大幅提升门店的运营效率和消费的沉浸式娱乐体验。
除了做横向的业态整合外，堂吉诃德也在进一步加深自身在每条产业链垂直方向上的核心竞争力。比如其零售业务的商品能力，堂吉诃德站在进一步优化商品体验和毛利结构的角度开始做自有品牌商品，从模式上来讲和一般的 OEM没有什么区别，但其自有品牌的商品矩阵体系却很讲究。以极致性价比为核心，堂吉诃德的自有品牌有三种不同定位，覆盖食品、杂货、家电、服装等品类。第一种被称为“情热价格 Premium”，即兼具价格、品质和设计的商品。第二种被称为“情热价格+PLUS?”，这类产品的价格低于市场价格但品质上乘。第三种被称为“情热价格?”，这类产品的主要卖点在于价格足够便宜，甚至可以给到消费者惊喜。此外，堂吉诃德还在其官网上设置了新商品创意投稿栏目，以期和消费者共创自有品牌商品来实现和需求的精准匹配。从财务上来看，堂吉诃德的自有品牌销售额占总收入约10。
